Yaroslav Svyrydiuk

Не могу нарадоваться свеженьким приобретенным iMac. Стаю потихоньку маководом)))

Mail.ru Group acquires a billion for IPO

Mail.ru Group will be listed on the stock exchange market within weeks. In addition to the company’s main assets, a number of other projects from the DST fund will be included in the IPO.

DST plans to put on the market 100% of the Mail.ru, ICQ and Odnoklassniki projects, as well as minority shares in Vkontakte and OE investments, 2.4% of social network service Facebook,  5% of the discount service Groupon and 1.5% of social network game developer Zynga.

The total value of these Mail.ru Group assets prior to the IPO is $1 billion, while the whole of the Mail.ru Group assets, by shareholders’ estimation, is somewhere between $5-6 billion.

Sharespost.com, the specialist site for trading private company’s shares, has evaluated three of the Mail.ru Group co-owned projects as follows: Facebook $26.28 billion, Zynga $4.59 billion, and Groupon $5 billion.

Mail.ru Group is planning to place up to 25% of its shares on the London Stock Exchange this autumn. The underwriters of the IPO are Goldman Sachs, Morgan Stanley, and JPMorgan.

П’ять секретів бізнес-успіху від Ричарда Бренсона

Річарда Бренсона (Richard Branson), відомого підприємця, власника корпорації Virgin, епатажного мільярдера й автора кількох книг-бестселерів, часто запитують, чи не довідався він протягом своєї кар’єри якогось секрету або хоча б чіткої відповіді на питання про те, як успішно розвивати свій бізнес. Він витратив деякий час, щоб обміркувати, що характерно для успішних проектів Virgin і, головне, що пішло не так у випадках, коли вони зазнали невдачі. Отже, проаналізувавши 40 років своєї кар’єри в бізнесі, Бренсон сформулював п’ять “секретів”. Одержуйте задоволення від того, чим ви займаєтесь 

Оскільки відкриття своєї справи припускає багато важкої праці й займає безліч часу, буде краще, якщо ви будете одержувати від цього задоволення. Коли Бренсон почав створювати Virgin у квартирі, що розміщувалася в підвалі будинку на заході Лондона, він не планував будувати бізнес-імперію, не було ніякого великого плану або стратегії. Він хотів створити такий бізнес, яким би йому подобалося займатися і який дозволяв би при цьому оплачувати рахунки. 

Створіть щось видатне 

Не важливо, чи робите ви продукт, послугу або створюєте бренд, у сучасному світі нелегко створити компанію, вижити й домогтися процвітання. У дійсності в наш час потрібно зробити щось радикально нове, щоб вас помітили. Створіть щось, чим буде пишатися кожен ваш працівник. Компанії, як правило, являють собою групу людей, і саме люди - ваш головний актив. 

Будьте хорошим лідером 

Як лідер ви повинні вміти вислуховувати людей. Ви повинні мати власну думку, але немає сенсу нав’язувати свої погляди іншим без обговорення проблеми. Ні в кого немає монополії на хороші ідеї і поради. Слухайте людей, розпитуйте людей й учіться в них. Як лідеру вам також прийдеться навчитися вміло хвалити людей. Ніколи не критикуйте людей відкрито, ніколи не виходьте із себе й завжди щедро хваліть своїх колег за добре виконану роботу. Люди розцвітають, коли їх хвалять. Звичайно, їм не потрібно вказувати на помилки, тому що в більшості випадків вони й так знають, що допустили їх. Якщо хтось не справляється, не викидайте його або її автоматично за двері. Компанія повинна бути справжньою родиною. Отже, з’ясуєте спершу, чи немає для цієї людини відповідної роботи в рамках вашої компанії. У більшості випадків ви знайдете щось для будь-якого типу особистості. 

Будьте на виду

Хороший лідер не сидить увесь час за письмовим столом. Бренсон ніколи не працював в офісі - він завжди працював з дому, але виходив відтіля, щоб зустрічатися з людьми. Він увесь час подорожує, але завжди тримає в задній кишені записну книжку, щоб записувати питання, проблеми або хороші ідеї. 

Бренсон намагається стежити за тим, щоб були призначені виконавчі директори, які дотримуються тієї ж філософії. Таким чином, їм вдається керувати великою групою компаній точно так само, як дрібний бізнесмен керує сімейною фірмою, і в підсумку вона залишається настільки ж дружелюбною й чуйною на побажання клієнтів. 

Боріться й не падайте духом

Коли ви створюєте свій бізнес із нуля, ключове слово для вас на довгі роки - “виживання”. Вижити дуже важко. На самому початку ви не маєте часу чи енергії, щоб піклуватися ще й про порятунок світу. Вам потрібно боротися, щоб ви могли доглядати за своїм банківським менеджером і платити по рахунках. Якщо говорити буквально, то ви повинні сконцентруватися на виживанні. 

Якщо вам не вдасться вижити, просто помніть, що більшість молодих компаній зазнають невдачі, а невдачі дають найбільш цінний досвід. Не можна сильно падати духом. Просто вставайте й намагайтеся знову!
Джерело: http://www.ng.ru 

Забавное с истории Google

Ларри Пейдж шутил, что на самом деле Google стремилась превратиться в прибыльную компанию потому, что Сергею хотелось производить впечатление на девушек. Президенты компаний-банкротов никого не интересуют. «В Пало-Альто в 2000 году чуть ли не каждый второй был президентом убыточной ИТ-компании, поэтому с девушками у них отношения не клеились, — говорит Пейдж. — И Сергей подумал: „Вот если бы я был президентом успешной компании, все было бы по-другому”». В 2001 году мечта основателей сбылась. Денежный ручеек от размещения рекламных объявлений позволил Google впервые закончить год с прибылью. Ее сумма составила 7 млн. долл.

Том Демарко Deadline. Роман об управлении проектами

Очень интересная книга для управляющих проектами и не только.

Суть книги – как управлять созданием софта и технологических проектов, но можно применить это в принципе и к другим отраслям, много универсальных примеров.

Как это описал Артищев “Главного героя книги – руководителя проекта похищает шпионка Анна Чапмэн Ласка Хулигэн которая вывозит его тайно в страну 3его мира, где его добровольно-принудительно заставляют создать экспериментальный центр по разработке софта, создав 6 команд общей численностью в 1 000 человек, наблюдение за которыми должно позволить выявить как осуществлять менеджмент проектов по разработке софта лучше всего.”

Вот ключевые идеи книги.

О персонале
1. Если в самом начале проект делает большая команда, это снижает эффективность самой ответственной части работы — определения архитектуры системы (потому что всем разработчиком надо скорее дать какую-то работу).
2. Если работу раздать людям и командам еще до того, как завершится стадия дизайна продукта, не получится создать простые и эффективные модели взаимодействия между людьми и рабочими группами.
3. Это приведет к потере независимости, увеличению числа собраний и совещаний, общему недовольству.
4. В идеале было бы хорошо сначала набрать маленькую команду, которая создала бы продуманную архитектуру системы, а уже потом, на последнюю, шестую часть времени разработки в эту команду можно было бы добавить новый персонал (который работал бы непосредственно над кодированием).
5. Ужасное предположение: кажется, те команды, перед которыми не ставят жестких сроков, заканчивают работу быстрее!

Процесс разработки и его улучшение
1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.
2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили.
3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процессе разработки, будут дорого стоить команде — и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности, то даже если это и произойдет, то едва ли выгоды от этого повышения покроют затраты.
4. Можно надеяться получить положительный результат от одного какого-нибудь хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может покрыть деньги и время, потребовавшиеся на его внедрение.
5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии — гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемов и навыков (например, переход на следующий уровень СММ), скорее всего приведут к тому, что сроки только увеличатся.
6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди могут не заметить возможность сэкономить время и усилия по разработке проекта.
7. Что касается чрезмерно больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем чувствовать себя при деле (не важно, с пользой для проекта или нет).

О вводе новеньких в команду. Новички – отталкивают проект назад, а текучка просто яд для проекта

Итак, что происходит, когда в команду приходит новый сотрудник?
Мистер Томпкинс на мгновение задумался.
— Первоначальный результат будет отрицательным, — начал он. — Новичок еще ничего не знает, поэтому в первый день он не произведет ничего полезного, да еще и отнимет время у окружающих, потому что будет просить их ввести его в курс дела и задавать вопросы. Итак, получается, что совокупная производительность команды поначалу упадет.
Пока мистер Томпкинс говорил, доктор Джамид за ноутбуком быстро исправлял и достраивал модель.
— Постепенно новичок становится полноценным членом команды, — теперь мистер Томпкинс взял листок бумаги и быстро нарисовал на нем простой график. — Вот что-то вроде этого:

Доктор Джамид посмотрел на схему. Он еще пару раз щелкнул мышкой и что-то ввел с клавиатуры — и схема была внесена в модель.
— Вот только есть один нюанс, — продолжал между тем мистер Томпкинс. — Если этот новенький был седьмым в команде, то толку от него будет меньше, чем если бы, скажем, он был шестым или пятым. Потому что, как мне кажется, при увеличении команды всегда нужно учитывать «поправку на рост». Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.
— Ну-ка, напрягитесь еще раз. Нарисуйте мне график того, что вы только что описали.
— Ну вот, смотрите, — мистер Томпкинс перевернул листок и стал рисовать на обратной стороне. — Если мы примем общую производительность за функцию от размера команды, то идеалом будет прямая под углом в сорок пять градусов. В таком случае каждый новый сотрудник делал бы столько же, сколько и предыдущий, то есть увеличение команды вдвое дало бы удвоение производительности. При этом «поправка на рост» была бы равна нулю. Однако на самом деле все обстоит не так. На самом деле все происходит приблизительно вот так.

Доктор Джамид посмотрел на схему. Он еще пару раз щелкнул мышкой и что-то ввел с клавиатуры — и схема была внесена в модель.

— Вот только есть один нюанс, — продолжал между тем мистер Томпкинс. — Если этот новенький был седьмым в команде, то толку от него будет меньше, чем если бы, скажем, он был шестым или пятым. Потому что, как мне кажется, при увеличении команды всегда нужно учитывать «поправку на рост». Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.

— Ну-ка, напрягитесь еще раз. Нарисуйте мне график того, что вы только что описали.

— Ну вот, смотрите, — мистер Томпкинс перевернул листок и стал рисовать на обратной стороне. — Если мы примем общую производительность за функцию от размера команды, то идеалом будет прямая под углом в сорок пять градусов. В таком случае каждый новый сотрудник делал бы столько же, сколько и предыдущий, то есть увеличение команды вдвое дало бы удвоение производительности. При этом «поправка на рост» была бы равна нулю. Однако на самом деле все обстоит не так. На самом деле все происходит приблизительно вот так.

— То есть отклонение от идеального графика, или разница между действительностью и недостижимым идеалом, и есть «поправка на рост».

Вот таким должен быть финансовый ритейл! Это меня вдохновляет

Друзья, вот что меня впечатляет и вдохновляет в последнее время. Вот таким должен быть настоящий финансовый ритейл! Мы к этому дорастем, я верю в это!

Так вот - модель банка, бизнес модель которого существенно отличается от традиционной.

Read More

RT @LesyaOrobets: Фільм “Уолл стріт” вартий Вашої уваги.сильний і хороший фільм.такі знімають рідко